El error más común al asumir una nueva área: querer resolverlo todo a la vez
Alicia llegó de vacaciones un lunes. El martes ya tenía quince reuniones agendadas, tres urgencias sin dueño, un equipo que la miraba esperando señales y una lista de pendientes que su antecesora había dejado incompleta. Todo al mismo tiempo. Todo importante. Todo para ayer.
Me habían recomendado para coaching ejecutivo. Pero cuando nos sentamos a conversar, lo que vi no era una persona que necesitara explorar sus emociones ni trabajar sus creencias limitantes. Era una profesional completamente capaz, parada frente a un problema de estrategia.
Lo primero que le pregunté fue simple: ¿qué es lo que más te preocupa? Me respondió con una lista de doce cosas. Eso me dijo todo lo que necesitaba saber. No había un problema, había una acumulación de señales sin procesar, urgencias mezcladas con prioridades reales, ruido mezclado con información. El caos no era el problema. Era el síntoma de no tener todavía un marco desde dónde mirar.
Eso es lo que pasa con frecuencia cuando alguien asume una nueva área de liderazgo: el volumen de lo desconocido genera una presión que paraliza o dispersa. Y la respuesta instintiva de resolver todo rápido para demostrar que se puede, suele ser exactamente lo contrario de lo que se necesita.
Lo que se necesita primero es orden. No velocidad.
Estrategia de instalación en nuevos roles: cómo construir un mapa de navegación de 90 días
Trabajamos juntas durante varias sesiones intensas. No eran sesiones de coaching en el sentido tradicional, aunque las preguntas eran de coaching. Eran sesiones de estrategia: qué tienes, qué falta, qué depende de ti, qué no depende de ti, qué hay que resolver esta semana, qué puede esperar noventa días.
Esa distinción importa. Porque no todo lo que se siente urgente es prioritario. Y no todo lo que parece importante necesita atención inmediata. Así que lo que construimos juntas fue un mapa de navegación de noventa días. No un plan de tareas, eso ya lo tenía. Sino un marco de decisión: desde dónde mirar, qué conversaciones abrir primero, qué victorias tempranas construir para ganar credibilidad con el equipo, qué señales observar para saber si iba bien encaminada.
Tres grandes bloques: las urgencias reales que había que resolver en las primeras dos semanas, las prioridades estratégicas del primer mes, y los objetivos de instalación para el trimestre.
Cuando lo vio completo en una sola página, algo cambió en su postura. No porque los problemas hubieran desaparecido, sino porque ya tenía un lugar desde dónde pararse para enfrentarlos.
Lo que distingue la estrategia del coaching en un proceso de liderazgo
Hay algo que aprendí hace años acompañando procesos de transición: las personas no siempre necesitan lo que creen que necesitan. Ella llegó pensando que necesitaba coaching. Lo que necesitaba era un mapa. Y el mapa se construye con preguntas pero también con método, con estructura, con alguien que ayude a ver el bosque cuando uno está parado entre los árboles.
Eso es lo que hago. No llego con respuestas, llego con un proceso que ayuda a que las respuestas emerjan de quien las tiene que casi siempre es la misma persona que dice no saber por dónde empezar.
El trabajo terminó con el mapa. Ella lo implementó sola. Eso es exactamente lo que tiene que pasar.
Cuando alguien asume una nueva área, la pregunta no es ¿por dónde empiezo? Es ¿desde dónde voy a mirar todo esto? La respuesta a esa segunda pregunta ordena todas las demás.
Cristina Zuñiga | Consultora en Estrategias Corporativas, Comunicación, Reputación, Compliance