Era martes en la mañana y tenía la agenda con harta cosa. El mensaje llegó por WhatsApp, de esos que uno lee entre reuniones y decide responder después. Era el gerente general de una empresa de servicios de mantención industrial. Cuarenta y dos trabajadores. Dieciséis años en el mercado. Proveedora del Estado hace casi una década, y sin un programa de integridad que lo respaldara.
El mensaje decía algo así: “Cristina, me dijeron que tú sabes de compliance. Necesito hablar contigo. Perdimos una licitación y creo que tiene que ver con eso”.
Lo llamé esa misma tarde. Lo que me contó en los siguientes veinte minutos no era inusual. Era, de hecho, una historia que he escuchado variaciones en distintos formatos, distintos rubros y distintas regiones de Chile. Una empresa que hace bien su trabajo, que tiene reputación en su sector, que ha ganado contratos importantes, y que de pronto se encuentra con que las reglas del juego cambiaron y nadie le avisó.
El problema no era que hubiera hecho algo mal. El problema era que no tenía cómo demostrar que hacía las cosas bien.
Lo que nadie ve hasta que lo necesita
Cuando uno trabaja con empresas medianas y pequeñas en Chile, aprende rápido que hay una brecha enorme entre lo que una organización hace en la práctica y lo que puede acreditar formalmente.
Muchas empresas chicas son, en el fondo, empresas íntegras. Sus dueños conocen a sus trabajadores por nombre. Pagan a tiempo. No sobornan a nadie. No adulteran documentos. Tienen una cultura de honestidad que viene del ejemplo del fundador, del equipo que se fue construyendo con los años, de la reputación que se forjó contrato a contrato. Pero eso no está escrito en ningún lado.
No hay un código de ética que lo diga. No hay políticas internas que lo formalicen. No hay un canal donde un trabajador pueda reportar algo irregular sin miedo a perder el trabajo. No hay evidencia de que alguien fue capacitado en qué hacer si un funcionario público le pide algo indebido.
Y en el mundo del compliance, lo que no está documentado no existe.
Eso fue lo primero que le dije a Roberto. No te estoy diciendo que tu empresa sea deshonesta. Te estoy diciendo que tu empresa no puede demostrar que es honesta. Y hoy eso tiene consecuencias concretas.
El momento en que el problema se hace visible
Una de las cosas que más me interesa cuando empiezo a trabajar con una organización es entender qué observador está mirando el problema.
Roberto llegó convencido de que había perdido la licitación por un problema técnico o de precio. Pero cuando revisamos juntos los criterios de evaluación de esa licitación, algo se hizo visible. Había un ítem que se llamaba “Programa de Integridad y Compliance”, tenía puntaje, que aunque mínimo, es el puntaje del desempate. Roberto había dejado ese campo vacío porque pensó que no era relevante…y lo fue.
Lo que siguió no fue una conversación sobre compliance en abstracto. Fue una conversación sobre lo que le había costado no tenerlo: en puntos, en contratos, en oportunidades que probablemente ya había perdido antes sin saberlo.
Ese es el momento en que el problema deja de ser un concepto y se convierte en algo real. Algo que duele un poco. Algo que mueve para empezar a trabajar.
Lo que significa construir desde adentro
Hay una tentación enorme, cuando se trabaja en compliance con empresas pequeñas, de llegar con un maletín lleno de documentos y decir: aquí está tu código de ética, aquí están tus políticas, aquí está tu canal de denuncias, firma aquí. Eso no es compliance, es papelería.
Y la diferencia entre papelería y un programa real se nota exactamente cuando algo sale mal, cuando hay un conflicto interno, cuando un trabajador denuncia algo, cuando un organismo comprador pide evidencia no solo de que el documento existe sino de que la empresa realmente lo aplica.
Lo que hicimos con Roberto fue diferente. Empezamos por una pregunta simple: ¿cómo quieres que se hagan las cosas en tu empresa? No cuáles son las normas. No qué dice la ley. Cómo quieres que se hagan las cosas.
Esa pregunta abre algo distinto. Porque Roberto no necesitaba que yo le explicara qué era la integridad. Él ya lo sabía. Lo que necesitaba era traducir eso que él ya sabía, esos valores implícitos que guiaban su empresa desde hacía dieciséis años, en algo explícito, formalizado, comunicable y demostrable. Eso es lo que construimos juntos.
Un código de ética que no sonara a documento copiado de internet, sino a la voz real de esa empresa. Políticas internas que describían cómo manejar situaciones concretas, qué hacer si un funcionario te pide algo fuera de lugar, cómo declarar un conflicto de interés, cómo reportar una irregularidad. Un programa de capacitación que no era un PowerPoint de cincuenta slides sino tres conversaciones con el equipo, con casos reales del rubro, con espacio para preguntas incómodas. Y evidencia. Porque la evidencia es lo que convierte la buena intención en argumento verificable.
Lo que nadie anticipa: el efecto adentro
Algo que no estaba en el plan original pasó alrededor de la tercera semana de trabajo. Una de las supervisoras de Roberto, la persona que llevaba más años en la empresa y que conocía cada proceso mejor que nadie, me pidió hablar en privado.
Me dijo que había una situación que llevaba tiempo queriendo mencionar pero que nunca había sabido cómo ni a quién. No era grave. Era una práctica que se había instalado informalmente, que nadie había autorizado pero que todos toleraban porque parecía inofensiva.
Esa conversación no habría ocurrido sin el proceso que estábamos haciendo. No porque antes no existiera la confianza, sino porque antes no existía el lenguaje ni el espacio formal para tenerla. Eso es lo que el compliance hace adentro de una organización cuando se instala de verdad: crea condiciones para que las personas puedan decir lo que antes no podían decir. Y eso vale mucho más que cualquier punto en una licitación.
Trabajé con Roberto durante más de lo que programamos. Al final de ese proceso, su empresa tenía un programa de integridad completo, documentado y operativo. Tenía un equipo que lo conocía, que había participado en su construcción y que entendía para qué servía; tenía evidencia de capacitación; tenía un canal de denuncias simple pero funcional.
Y tenía algo más difícil de medir pero igual de importante: una manera distinta de mirarse a sí misma. No le resolví el problema de las licitaciones. Eso depende de muchos factores que están fuera de mi alcance y fuera del suyo. Lo que sí pasó es que la próxima vez que Roberto se siente a preparar una propuesta, ese ítem no va a quedar vacío.
Una reflexión para quien está leyendo esto
Si tienes una empresa y trabajas con el Estado — o quieres hacerlo — esto no es un artículo sobre compliance como obligación. Es un artículo sobre lo que pasa cuando una organización decide mirarse con honestidad y preguntarse cómo quiere ser.
El mercado en Chile y en América Latina está cambiando. Las exigencias de integridad se están formalizando, se están midiendo, se están incluyendo en criterios de evaluación. Eso no va a retroceder, va a avanzar.
Las empresas que lleguen a ese futuro con sus programas construidos, con sus equipos capacitados y con su evidencia ordenada, van a competir en condiciones distintas a las que lleguen corriendo a hacerlo cuando ya sea obligatorio.
La diferencia entre ambas no es de tamaño, es de decisión.
Cristina Zuñiga | Consultora en Estrategias Corporativas, Comunicación, Reputación, Compliance